TÁI CẤU TRÚC QUY TRÌNH: LOẠI, MÔ HÌNH, GIAI ĐOẠN VÀ VÍ DỤ - DUDAS - 2026

Các quá trình tái cấu trúc là một chiến lược quản lý kinh doanh tập trung vào việc phân tích các luồng công việc và quy trình kinh doanh của một tổ chức để đạt được những cải thiện đáng kể trong hoạt động, năng suất và chất lượng.

Đó là việc thực hành suy nghĩ lại và thiết kế lại cách thức thực hiện công việc, để hỗ trợ tốt hơn nhiệm vụ của tổ chức và giảm chi phí. Quy trình kinh doanh đề cập đến tập hợp các nhiệm vụ hoặc hoạt động được kết nối với nhau được thực hiện để đạt được một kết quả cụ thể.

Nguồn: pixabay.com

Nó bắt đầu bằng việc đánh giá cấp cao về sứ mệnh, mục tiêu chiến lược và nhu cầu của khách hàng của tổ chức. Các câu hỏi cơ bản được đặt ra, chẳng hạn như Sứ mệnh có cần được xác định lại không? Các mục tiêu chiến lược có phù hợp với sứ mệnh không? Khách hàng là ai?

Một công ty có thể thấy rằng nó đang hoạt động dưới những giả định có vấn đề, đặc biệt là về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Chỉ sau khi tổ chức xem xét lại những gì nên làm thì tổ chức mới quyết định cách làm tốt hơn.

Tập trung vào các quy trình

Trong khuôn khổ đánh giá cơ bản về sứ mệnh và mục tiêu, việc tái cấu trúc tập trung vào các quy trình, bước và thủ tục của tổ chức chi phối cách sử dụng các nguồn lực để tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. hoặc các thị trường cụ thể.

Tái cấu trúc xác định, phân tích và thiết kế lại các quy trình kinh doanh cốt lõi của tổ chức với mục tiêu đạt được những cải tiến đáng kể trong các biện pháp hiệu suất quan trọng như chi phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ.

Công nghệ thông tin được coi là yếu tố thúc đẩy tạo ra các hình thức tổ chức và cộng tác mới, thay vì hỗ trợ các chức năng kinh doanh hiện có.

Tái cấu trúc quy trình bắt nguồn từ sự tồn tại của nó từ các lĩnh vực khác nhau và bốn lĩnh vực chính có thể được xác định, có thể thay đổi: tổ chức, công nghệ, chiến lược và con người. Chế độ xem quy trình được sử dụng như một khuôn khổ chung để xem xét các lĩnh vực này.

Các loại

Có ba kiểu tái cấu trúc quy trình khác nhau mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể bắt đầu:

Tái cấu trúc để cải thiện chi phí

Kiểu tái cấu trúc này có thể dẫn một công ty đến mức giảm bất thường trong chi phí của các quy trình không quan trọng, hoặc thay đổi hoàn toàn các quy trình này hoặc thậm chí loại bỏ chúng hoàn toàn.

Nó vượt xa những gì có thể đạt được với những nỗ lực giảm chi phí thông thường.

Tái cấu trúc để cạnh tranh hơn

Với nỗ lực của loại hình tái cấu trúc này, nó tìm cách đi sâu vào các quy trình chính được sản xuất trong doanh nghiệp.

Điều này nhằm mục đích trở thành công ty tốt nhất trong lớp của nó, ở cấp độ đẳng cấp thế giới, đồng thời đạt được sự cạnh tranh tương đương với các công ty trước đây đã đặt ra các quy tắc và thiết lập các tiêu chuẩn ngành.

Tái cấu trúc để có một điểm đổi mới triệt để

Loại hình tái cấu trúc này tìm cách xác định và tạo ra các điểm đổi mới căn bản, thay đổi các quy tắc hiện có và thiết lập một định nghĩa mới về công ty tốt nhất trong lớp cho tất cả các công ty đang cố gắng trở thành một.

Mô hình

Mô hình ADKAR

Mô hình tập trung vào yếu tố thay đổi con người, cụ thể là làm thế nào để đảm bảo rằng các nhân viên liên quan ủng hộ và tin tưởng vào sự thay đổi.

Sau khi thực hiện điều này, mô hình chuyển sang xem xét khía cạnh kinh doanh, tập trung vào việc xác định nhu cầu thay đổi, các mục tiêu cần đạt được, cách thức đạt được các mục tiêu này và quy mô thời gian hoàn thành.

Cả khía cạnh kinh doanh và cá nhân phải được chăm sóc cẩn thận để thực hiện chiến lược thay đổi thành công. Có năm bước chính để đảm bảo sự hỗ trợ của nhân viên.

Nhận thức

Nhân viên phải nhận thức được chính xác những gì thay đổi đang diễn ra và tại sao nó cần thiết. Nếu nhân viên không nhận thức được những điều này, họ có thể mất động lực và định hướng trong chiến lược.

Quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng nhân viên nhận thức đầy đủ về mọi yếu tố của quá trình thay đổi.

Muốn

Sự hỗ trợ cho chiến lược thay đổi nên đến từ nhân viên một cách tự nhiên. Thay vì ép buộc nhân viên thay đổi, đưa họ vào tầm nhìn và sự phát triển của dự án sẽ đảm bảo sự ủng hộ của họ cho kết quả cuối cùng.

Hiểu biết

Tái cấu trúc có thể sẽ mang lại sự thay đổi trong thói quen và kỹ năng của nhân viên, cũng như thay đổi chung trong tổ chức.

Vì lý do này, nhân viên phải được hỗ trợ đầy đủ để có được và phát triển các kỹ năng này.

Kỹ năng

Kiến thức này phải được phát triển, nhưng nó chỉ có thể xảy ra nếu các cá nhân có kỹ năng cần thiết.

Gia cố

Quá trình thay đổi và phần thưởng cho những cá nhân thay đổi phương pháp của họ cần được củng cố sau khi thay đổi xảy ra. Điều này đảm bảo rằng nhân viên chống lại sự cám dỗ quay trở lại thói quen cũ.

Mô hình chuyển đổi cầu

Điểm mạnh chính của mô hình là nó tập trung vào quá trình chuyển đổi, không thay đổi. Sự khác biệt giữa những điều này là nhỏ, nhưng quan trọng.

Thay đổi là điều gì đó xảy ra với mọi người, ngay cả khi họ không đồng ý với điều đó. Mặt khác, chuyển đổi là những gì xảy ra trong tâm trí mọi người khi họ trải qua sự thay đổi.

Thay đổi có thể diễn ra rất nhanh, trong khi quá trình chuyển đổi thường diễn ra chậm hơn.

Mô hình nêu bật ba giai đoạn chuyển đổi mà mọi người trải qua khi họ trải qua sự thay đổi. Đó là:

- Chấm dứt, mất mát và buông bỏ.

- Vùng trung lập.

- Khởi đầu mới.

Bridge nói rằng mọi người trải qua từng giai đoạn với tốc độ riêng của họ. Ví dụ, những người cảm thấy thoải mái với sự thay đổi có thể sẽ nhanh chóng tiến đến giai đoạn thứ ba, trong khi những người khác sẽ ở lại giai đoạn đầu tiên hoặc thứ hai.

Giai đoạn

Tái cấu trúc quy trình kinh doanh không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Trừ khi từng giai đoạn được hoàn thành thành công, các nỗ lực thay đổi có thể không thành công.

Xác định và truyền đạt nhu cầu thay đổi

Một cuộc điều tra phải được thực hiện. Những quy trình nào có thể không hoạt động? Đối thủ cạnh tranh tốt hơn hay kém hơn công ty ở một số khía cạnh?

Sau khi có đầy đủ thông tin, một kế hoạch rất hoàn chỉnh cần được xây dựng với sự tham gia của lãnh đạo các bộ phận khác nhau.

Quản lý sẽ phải đóng vai trò của nhân viên bán hàng. Bạn sẽ cần truyền đạt tầm nhìn lớn về sự thay đổi và chỉ ra cách nó sẽ ảnh hưởng tích cực đến ngay cả những nhân viên có kỹ năng thấp nhất.

Tập hợp đội ngũ chuyên gia

Như với bất kỳ dự án nào khác, tái cấu trúc quy trình cần một đội ngũ những người được đào tạo chuyên sâu và có động lực để thực hiện các bước cần thiết. Trong hầu hết các trường hợp, nhóm bao gồm:

Quản lý cấp cao

Khi cần thực hiện một thay đổi lớn, bạn cần sự giám sát của người có thể đưa ra quyết định và người liên hệ trực tiếp.

COO

Một người biết các biến chứng của quá trình sẽ cần thiết. Ở đó, người quản lý hoạt động can thiệp, đã làm việc với các quy trình và có thể đóng góp kiến ​​thức rộng lớn của mình.

Các chuyên gia tái cấu trúc

Các kỹ sư phù hợp sẽ là cần thiết. Các quy trình tái cấu trúc có thể yêu cầu chuyên môn trong một số lĩnh vực khác nhau, từ CNTT đến sản xuất.

Tìm các quy trình không hiệu quả và xác định các chỉ số hiệu suất chính (KPI)

Các KPI chính xác phải được xác định. KPI thường thay đổi tùy thuộc vào quá trình được tối ưu hóa.

Sau đó, các quy trình phải được tuân thủ riêng lẻ. Cách dễ nhất để làm điều này là lập bản đồ các quy trình kinh doanh của bạn.

Sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn có mọi thứ bằng văn bản từng bước. Đây là nơi mà người quản lý hoạt động có ích, vì nó giúp các quy trình dễ dàng xác định và phân tích hơn.

Cách cơ bản nhất để làm việc với các quy trình là thông qua lưu đồ. Lấy bút chì và giấy và viết ra các quy trình từng bước.

Nếu bạn có thêm kiến ​​thức về công nghệ, việc sử dụng phần mềm để phân tích quy trình có thể khiến mọi thứ dễ dàng hơn nhiều.

Thiết kế lại quy trình và so sánh các KPI

Tại thời điểm này, không có nhiều điều để bổ sung. Điều cần làm bây giờ là tiếp tục đưa các lý thuyết vào thực tế và xem KPI được duy trì như thế nào.

Nếu KPI cho thấy giải pháp mới hoạt động tốt hơn, bạn có thể bắt đầu mở rộng giải pháp một cách từ từ, đưa nó vào hoạt động trong ngày càng nhiều quy trình kinh doanh.

Ví dụ

Ford Motors

Vào những năm 1980, ngành công nghiệp ô tô Mỹ đang trải qua thời kỳ suy thoái. Tìm cách giảm chi phí, Ford quyết định phân tích kỹ lưỡng các quy trình kinh doanh của một số bộ phận của mình, cố gắng tìm ra những quy trình không hiệu quả.

Họ nhận thấy rằng hơn 500 người đã làm việc trong bộ phận kế toán. Để so sánh, khoảng 100 người đã làm việc trong cùng một bộ phận tại đối thủ cạnh tranh của nó là Mazda.

Mặc dù thực tế rằng Ford là một công ty lớn hơn, nó đã đặt ra một mục tiêu có thể đo lường được là giảm số lượng nhân viên trong bộ phận đó xuống chỉ còn 200 người.

Họ đưa ra sáng kiến ​​tái cấu trúc quy trình để tìm hiểu lý do tại sao bộ phận này lại có nhiều nhân viên như vậy. Họ đã phân tích hệ thống hiện tại và thấy rằng nó hoạt động như sau:

- Khi bộ phận mua hàng viết lệnh mua hàng, nó đã gửi một bản cho bộ phận kế toán phải trả.

- Sau đó, bộ phận kiểm soát vật tư nhận hàng và gửi một bản sao chứng từ liên quan đến các khoản phải trả.

- Đồng thời nhà cung cấp gửi phiếu thu tiền hàng cho các khoản phải trả.

Quy trình hoàn toàn mới

Nhân viên kế toán khoản phải trả phải khớp ba lệnh, và bằng cách khớp chúng, anh ta phát hành thanh toán theo cách thủ công. Quá trình này đòi hỏi rất nhiều nhân lực trong bộ phận.

Thay vì thực hiện những thay đổi nhỏ, Ford đã phát triển một quy trình hoàn toàn mới. Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan trọng trong quá trình mới này.

Họ đã phát triển một cơ sở dữ liệu để gửi thông báo khi bộ phận mua hàng đã đặt hàng.

Khi vật liệu được giao, một nhân viên kho nhập chúng vào máy tính. Bằng cách này, anh ta có thể xác minh ngay lập tức xem các tài liệu được giao có đúng thứ tự hay không, để sau đó chúng sẽ được thanh toán tự động.

Bằng cách này, các nhân viên phải trả tài khoản phải tìm cách khớp lệnh đã bị loại bỏ hoàn toàn, giảm 75% số lượng nhân viên văn thư.

Chuông Taco

Taco Bell đã xây dựng lại hoạt động kinh doanh của mình, tập trung nhiều hơn vào khía cạnh dịch vụ và tập trung hóa khu vực sản xuất của mình.

Với sự ra đời của chương trình K-Minus, thịt, ngô, đậu, rau diếp, pho mát và cà chua cho các nhà hàng của họ giờ đã được chuẩn bị bên ngoài nhà hàng. Trong các nhà hàng, những nguyên liệu chế biến sẵn này chỉ được lắp ráp khi khách hàng yêu cầu.

Một số thành công của cách làm việc mới này là tăng động lực cho nhân viên, kiểm soát chất lượng tốt hơn, ít tai nạn hơn, tiết kiệm nhiều hơn và nhiều thời gian hơn để tập trung vào dịch vụ khách hàng.

Ưu điểm và nhược điểm

-Lợi thế

Giảm chi phí và thời gian chu kỳ

Tái cấu trúc quy trình làm giảm chi phí và thời gian chu kỳ bằng cách loại bỏ các hoạt động không hiệu quả và nhân viên thực hiện chúng.

Tổ chức lại nhóm làm giảm nhu cầu về các cấp quản lý khác nhau, tăng tốc luồng thông tin, loại bỏ lỗi và làm lại do nhiều lần chuyển giao.

Nâng cao chất lượng

Tái cấu trúc quy trình cải thiện chất lượng bằng cách giảm phân mảnh công việc và thiết lập quyền sở hữu rõ ràng đối với các quy trình.

Người lao động chịu trách nhiệm về sản xuất của họ và có thể đo lường hiệu suất của họ dựa trên phản hồi nhanh chóng.

Tăng năng suất

Mục tiêu của tái cấu trúc quy trình là hiện đại hóa các quy trình lỗi thời và thường tạo ra kết quả tiết kiệm thời gian. Ví dụ, tổ chức có thể phát hiện ra rằng một quy trình nhất định có thể được thực hiện bởi hai nhân viên thay vì bốn nhân viên.

Định hướng khách hàng

Bằng cách chuyển từ định hướng nhiệm vụ sang định hướng quá trình, trọng tâm là khách hàng. Điều này có lợi thế là tất cả các quy trình không liên quan nhanh chóng được đưa ra trước, sau đó chúng có thể dễ dàng bị loại bỏ hoặc sửa đổi.

Cải thiện vị thế cạnh tranh

Thông thường, những thay đổi mà một tổ chức thực hiện chỉ dần dần được chú ý. Tuy nhiên, để duy trì tính cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bạn phải hành động một cách phù hợp.

Với việc tái cấu trúc quy trình, những thay đổi căn bản được thực hiện trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

-Nhược điểm

Sự thích nghi của nhân viên

Một số công nhân có thể không thích ứng với những thay đổi và những người quản lý mới có thể cảm thấy quá tải. Những người lao động khác sẽ trở nên lạc hậu nếu vai trò chính của họ bị loại bỏ như một phần của quá trình đánh giá.

Nếu một nhân viên vào sáng thứ Hai nghe tin rằng toàn bộ mô tả công việc của họ đã bị thay đổi, điều này có vẻ đáng buồn.

Đó là lý do tại sao điều rất quan trọng là các thay đổi được thực hiện phải được truyền đạt tốt đến nhân viên.

Yêu cầu đầu tư

Tái cấu trúc quy trình thường đòi hỏi đầu tư, đặc biệt là về công nghệ. Các phương pháp lỗi thời, chẳng hạn như thực hiện một công việc theo cách thủ công, đối mặt với việc bị thay thế bởi các chương trình máy tính.

Các chương trình cải thiện hiệu quả và giảm thiểu sai sót, nhưng công ty phải đầu tư vào phần mềm và đào tạo, một lựa chọn đắt tiền cho các công ty muốn cắt giảm chi phí ngay lập tức.

Người giới thiệu

1. Wikipedia, bách khoa toàn thư miễn phí (2019). Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Tái cấu trúc quy trình nghiệp vụ (BPR): Định nghĩa, Các bước, Ví dụ. Kiểm đếm. Lấy từ: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Tái cấu trúc quy trình kinh doanh (BPR). ToolsHero: Lấy từ: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Các mô hình chính thức về tái cấu trúc quy trình kinh doanh để thiết kế và xác nhận thiết kế. Lấy từ: eil.utoronto.ca.
5. Clever ISM (2019). Làm cho Doanh nghiệp của bạn Cạnh tranh hơn với Tái cấu trúc Quy trình Kinh doanh (BPR). Lấy từ: cleverism.com.
6. Tổ chức Công ty (2017). Các loại hình tái cấu trúc. Lấy từ: Organiacionempresa.xyz.
7. Biệt ngữ kinh doanh (2019). Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Lấy từ: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). Nhược điểm & Ưu điểm của BPR. Bizfluent. Lấy từ: bizfluent.com.