LÝ THUYẾT NHÂN VĂN VỀ QUẢN TRỊ: ĐẶC ĐIỂM, LỢI THẾ - DUDAS - 2026

Các lý thuyết hay phương pháp nhân bản để quản lý là một quan điểm khác nhau của quản lý, dựa trên ý tưởng về nhu cầu của con người và các giá trị, nơi mà mọi người rất quan trọng cho một tổ chức để đạt được mục tiêu và chức năng của nó đúng cách.

Nguồn nhân lực hay vốn con người luôn được coi là tài sản quan trọng nhất. Những thuật ngữ này biểu thị con người như một phương tiện để đạt được một số mục đích của tổ chức, chẳng hạn như tăng năng suất hoặc giá trị cổ đông lớn hơn.

Nguồn: pexels.com

Tuy nhiên, cả hai thuật ngữ này đều không chỉ ra giá trị nội tại của con người với tư cách là con người. Giá trị vốn có đó, những người thực hành phương pháp nhân văn xếp vào loại phẩm giá.

Với lý thuyết này, nhân viên không chỉ được coi là tài sản kinh tế có giá trị chủ yếu dựa trên năng suất của họ, mà còn là những người có nhu cầu phức tạp và mong muốn thực hiện các công việc hàng ngày có ý nghĩa và đa dạng.

Việc triển khai các khái niệm của cách tiếp cận nhân văn trong quản trị là rất khó, do tính phức tạp của hành vi con người và các vấn đề đạo đức nói chung, do đó có nhiều thách thức.

Lý thuyết nhấn mạnh

Lý thuyết nhân văn này nhấn mạnh việc sử dụng động lực bên trong để nâng cao trình độ của nhân sự, do đó làm tăng hiệu quả kinh tế của tổ chức.

Nó cũng nhấn mạnh sự cần thiết của việc hình thành các mục tiêu quản lý kết hợp các giá trị nhân văn. Ví dụ, sự phát triển cá nhân và hạnh phúc của người lao động được tính đến để đạt được năng suất tối ưu trong công ty.

Ngoài ra, các quy trình làm việc do các tổ chức phát triển nên cung cấp cho người lao động cơ hội tham gia vào quá trình ra quyết định.

Lý lịch

Quản lý khoa học tập trung vào năng suất và giảm chi phí, phát triển các tiêu chuẩn hiệu quả dựa trên các nghiên cứu về thời gian và chuyển động. Các nhà phê bình của ông đã chỉ trích việc quản lý khoa học chú trọng đến tỷ lệ phần trăm và tiêu chuẩn, vốn giống nhau đối với tất cả người lao động.

Có rất ít bằng chứng cho thấy hạn ngạch dành cho người lao động là không hợp lý hoặc những người lao động không thể đáp ứng được hạn ngạch đó đã bị sa thải thường xuyên.

Tuy nhiên, công nhân tỏ ra khó chịu, phàn nàn về tiêu chuẩn lao động thấp và lương thấp. Đây được gọi là hệ thống mảnh cố định.

Các công đoàn bắt đầu giải quyết nỗi sợ hãi ngày càng tăng của người lao động rằng tất cả trừ một số nhân viên ưu tú sẽ sớm mất việc.

Ngay cả chính phủ Hoa Kỳ cũng tham gia vào cuộc xung đột giữa các nhà quản lý và công nhân, yêu cầu Frederick Taylor phải tuyên bố trước Quốc hội về mục tiêu của các đề xuất của mình.

Gốc

Chính vì bối cảnh đó mà một lý thuyết mới về quản lý đã phát triển, xem xét các yếu tố xã hội hơn là kinh tế. Cách tiếp cận nhân văn xem xét động lực của từng người lao động và nhóm để kiểm soát hiệu quả.

Lý thuyết nhân văn về quản lý được phát triển để phản ứng với lý thuyết quản lý khoa học trước đó. Nó nhấn mạnh năng suất và lợi nhuận trên tất cả các mối quan tâm khác.

Các nhà lý thuyết nhân văn dựa trên lập luận của họ dựa trên kết quả thí nghiệm của Hawthorne, được tiến hành tại Công ty Điện lực Phương Tây vào năm 1930.

Kết quả này nhấn mạnh sự cần thiết của các tổ chức trong việc áp dụng các kỹ năng quản lý nhân văn, thúc đẩy tương tác nhóm và cá nhân tại nơi làm việc và phát triển các mối quan hệ xã hội.

Lý thuyết nhân văn về quản lý rất chú trọng vào mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.

Hầu hết các khái niệm của ông đều đến từ các cuộc điều tra của các nhà lý thuyết khác về chủ nghĩa nhân văn tổ chức. Ví dụ, Abraham Maslow, McGregor, Argyris, David McClelland, Rensis Likert, Robert Golombiewski và Edgar Schein.

nét đặc trưng

Phẩm giá con người

Tôn trọng phẩm giá vốn có của nhân viên là một trong những đặc điểm xác định của quản lý nhân văn.

Sự tôn trọng này được truyền đi thông qua việc tổ chức lại cơ cấu hành chính và các quy trình của công ty. Điều này mang lại cho người lao động mức độ tự chủ và kiểm soát cao nhất đối với công việc của họ.

Một thách thức với cách tiếp cận này là, mặc dù nó có thể nhằm mục đích cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên, nhưng mục tiêu thực sự là cải thiện năng suất.

Nếu nhân viên cảm thấy rằng các quy trình và cấu trúc mới thực sự nhằm thao túng họ, họ sẽ phản ứng bằng sự oán giận hoặc phản kháng thụ động.

Nhân viên sẽ chỉ phản ứng tích cực với phong cách quản lý này nếu ban lãnh đạo thực sự quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên.

Đạo đức phức tạp

Lý thuyết nhân văn ban đầu tập trung vào mối quan hệ giữa công ty và nhân viên, và giữa nhân viên với công việc của họ. Gần đây hơn, đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đã được đưa vào khái niệm này.

Thách thức trong bất kỳ hình thức đạo đức kinh doanh nào là đối tượng của đạo đức là khó hiểu và phức tạp. Các triết gia đã tranh luận về các câu hỏi đạo đức trong hàng nghìn năm, mà không đưa ra kết luận chắc chắn về nhiều vấn đề.

Ngay cả với những ý định tốt nhất, sẽ rất khó để một doanh nhân liên tục biết lựa chọn đạo đức tốt nhất sẽ là gì trong mọi tình huống.

Để giải quyết câu hỏi này, một doanh nhân quan tâm đến quản lý nhân văn có thể nghiên cứu các triết lý khác nhau về đạo đức kinh doanh và áp dụng triết lý này như một hướng dẫn nhất quán để ra quyết định.

Xác định các bên liên quan

Các quyết định kinh doanh phải được thực hiện với sự tham vấn của các bên liên quan. Một bên liên quan là bất kỳ người nào hoặc nhóm người nào sẽ bị ảnh hưởng bởi một quyết định kinh doanh.

Hai thách thức nảy sinh từ khái niệm này. Một là không phải lúc nào cũng dễ dàng xác định được tất cả các bên liên quan. Hai là các bên liên quan có thể có các nhu cầu và ưu tiên mâu thuẫn nhau.

Ví dụ, một dự án phát triển mang lại những công việc rất cần thiết cho một nhóm các bên liên quan có thể khiến nhóm khác phải rời bỏ nhà của họ hoặc đặt ra các vấn đề môi trường.

Cân bằng các yêu cầu xung đột của các bên liên quan sẽ luôn là một nhiệm vụ đầy thách thức trong quản trị nhân văn.

Lợi thế

Theo lý thuyết này, các mục tiêu của một công ty được thiết kế bởi đầu vào từ cả cấp quản lý và công nhân. Điều này dẫn đến sự gia tăng cam kết của cấp dưới đối với việc đạt được các mục tiêu đã nêu.

Lãnh đạo có thể áp dụng phong cách dân chủ có sự tham gia bằng cách tăng cường luồng giao tiếp từ cấp dưới đến cấp quản lý.

Ngược lại, các quá trình kiểm soát của tổ chức có thể bắt nguồn từ sự tự kiểm soát của cấp dưới chứ không phải từ bộ phận nhân sự.

Nhược điểm

Thuyết nhân bản cho rằng việc tăng năng suất của nhân viên là do sự phù hợp của công việc với động cơ và nhu cầu của con người.

Do đó, các nhà quản lý tiếp tục tham gia vào việc thao túng, khi họ tiếp tục đo lường sự thành công của nhân viên bằng năng suất của họ trong công việc, thay vì lo lắng về sự hài lòng và hạnh phúc của người lao động.

Ban lãnh đạo cũng căn cứ vào việc luân chuyển công việc, thăng tiến và khen thưởng dựa trên năng suất của nhân viên và lợi ích kinh tế cho tổ chức, thay vì dựa trên các giá trị nhân văn do nhân viên phát triển.

Đại diện

Mary Parker Follett

Trong suốt cuộc đời của mình, những lời dạy của ông đã được phổ biến với các doanh nhân. Tuy nhiên, cô đã bị xã hội học thuật do nam giới thống trị phớt lờ, mặc dù cô đã theo học tại các trường Đại học Radcliffe và Yale, và được yêu cầu đứng đầu Trường Kinh tế London.

Giờ đây, bà được coi là "mẹ của nền hành chính hiện đại." Follett đã phát triển nhiều khái niệm mà ông áp dụng cho kinh doanh và quản lý, chẳng hạn như:

Các quy trình bên trong hệ thống phân cấp tổ chức

Công ty DuPont đã áp dụng khái niệm này vào những năm 1920, với tư cách là một tổ chức kiểu ma trận đầu tiên.

Cấu trúc tổ chức ma trận sử dụng lưới, thay vì hệ thống kim tự tháp, để minh họa các đường dẫn báo cáo. Một cá nhân có thể báo cáo cho cả người quản lý chức năng và người quản lý sản phẩm.

Các quy trình không chính thức trong tổ chức

Điều này liên quan đến ý tưởng về quyền hành xuất phát từ chuyên môn, thay vì từ vị trí hoặc địa vị.

Ví dụ, một nhóm không chính thức có thể hình thành trong một công ty, trong hoặc ngoài giờ làm việc chính thức, để giao lưu, thành lập công đoàn hoặc thảo luận về quy trình làm việc mà không cần biết về quản lý.

Giành chiến thắng

Để mô tả sự hợp tác giữa người quản lý và người lao động. Ông cũng nói về trao quyền và tạo điều kiện, thay vì kiểm soát.

Xung đột mang tính xây dựng

Thúc đẩy giải quyết xung đột trong một nhóm dựa trên tham vấn đồng nghiệp mang tính xây dựng, thay vì thỏa hiệp, phục tùng hoặc đấu tranh.

Elton có thể

Elton Mayo là một nhà xã hội học chuyên sâu về lý thuyết tổ chức, tâm lý học công nghiệp và quan hệ con người.

Ý tưởng chính của ông là sửa đổi mô hình cơ học của hành vi tổ chức. Ông thay thế nó bằng một quan tâm nhiều hơn đến cảm xúc, thái độ, động lực và các khía cạnh khác của chủ thể con người.

Thí nghiệm Hawthorne

Đó là một loạt các nghiên cứu được thực hiện tại nhà máy Western Electric vào năm 1930, trong thời kỳ hoàng kim của quản lý khoa học.

Thí nghiệm được thiết kế để cô lập các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất tại nơi làm việc. Các nhà nghiên cứu đưa ra và sau đó lấy đi những lợi ích như ánh sáng tốt hơn, thời gian nghỉ ngơi, giờ làm việc ngắn hơn, bữa ăn và kế hoạch tiết kiệm.

Tuy nhiên, bất kể thay đổi là tích cực hay tiêu cực, năng suất của các đối tượng thử nghiệm luôn tăng lên.

Ví dụ, bằng cách tăng ánh sáng, năng suất tăng lên, như mong đợi. Điều không mong đợi là khi ánh sáng giảm, năng suất tiếp tục tăng. Tại thời điểm này, Elton Mayo đã tham gia.

Kết quả tháng 5

Ông khuyên các nhà nghiên cứu nên điều chỉnh cách họ tương tác với người lao động (đối tượng). Một thử nghiệm mới đã được bắt đầu với một nhóm nhỏ hơn.

Các thí nghiệm trước đây đã thu thập dữ liệu từ các đối tượng bằng cách đặt câu hỏi "có hoặc không" để dễ dàng định lượng câu trả lời của họ hơn. Tuy nhiên, Mayo khuyên các nhà nghiên cứu nên sử dụng phương pháp phỏng vấn vô hướng.

Điều này cho phép các nhà nghiên cứu thân mật hơn, phát triển mối quan hệ với người lao động. Mayo nhận thấy rằng có một số lý do khiến năng suất tăng lên, mặc dù lợi ích đã bị lấy đi.

Ông đưa ra lý thuyết rằng người lao động được thúc đẩy bởi các động lực xã hội hơn là các yếu tố kinh tế hoặc môi trường. Ông công bố những phát hiện của mình vào năm 1933 trong "Những vấn đề con người của một nền văn minh công nghiệp hóa."

Người giới thiệu

1. Lumen học (2019). Quản lý nhân văn. Lấy từ: Course.lumenlearning.com.
2. Hiệp hội Quản lý Nhân văn Quốc tế (2017). Quản lý nhân văn là gì? Lấy từ: humanualitymanagement.international.
3. Scott Thompson (2019). Những thách thức của Quản lý Nhân văn. Doanh nghiệp nhỏ - Chron.com. Lấy từ: smallbusiness.chron.com.
4. Quique Hernandez (2019). Quản trị tiếp cận nhân văn. Lấy từ: academia.edu.
5. Jane Doucet (2019). Lý thuyết về Chủ nghĩa Nhân văn Tổ chức. Bizfluent. Lấy từ: bizfluent.com.
6. Derek Murray (2019). Quan điểm nhân văn về quản lý. Được lấy từ trang: secureis.com.