XUNG ĐỘT TỔ CHỨC: CÁC LOẠI, GIAI ĐOẠN VÀ VÍ DỤ - VIỆC LÀM - 2025

Các mâu thuẫn tổ chức là một trạng thái của mối bất hòa giữa các thành viên của một bất đồng sản phẩm tổ chức, thực sự hay nhận thức, liên quan đến nhu cầu, giá trị, nguồn lực hoặc sở thích. Trong quá khứ, những tình huống này được coi là tiêu cực trong mọi khía cạnh của chúng.

Hiện tại, xung đột tổ chức được phân tích là một phần của quá trình bình thường và gần như không thể tránh khỏi, vì các bên liên quan đều có gánh nặng tâm lý xã hội đáng kể. Xung đột này có thể trở thành một nguồn cơ hội thích hợp để phát triển cá nhân và tổ chức, miễn là nó được quản lý một cách hiệu quả.

Nếu không có giải pháp, nó có thể đồng nghĩa với sự hỗn loạn hoàn toàn trong công ty, có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong đó. Trong mọi trường hợp không nên bỏ qua một tình huống phức tạp, vì nó sẽ làm gia tăng vấn đề, với hậu quả là tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức.

Đó là lý do tại sao điều quan trọng là phải xác định nguyên nhân tạo ra nó và những người có liên quan, điều này sẽ cho phép hoạch định các chiến lược tuân theo để đối mặt và giải quyết nó.

Các loại và nguyên nhân của chúng

Nội tâm

Khi quan điểm của người lao động về một tình huống khác với tầm nhìn của công ty. Các yếu tố gây bệnh có thể đến từ bên trong người liên quan (niềm tin, giá trị, hoàn cảnh cá nhân hoặc gia đình) hoặc từ môi trường.

Người lao động có thể tỏ ra không quan tâm đến một số hoạt động được giao do trái với tầm nhìn cá nhân của anh ta. Điều này có thể trở thành một vấn đề, vì bạn sẽ thể hiện sự phản kháng khi trở thành một phần của nhóm làm việc.

Giữa các cá nhân

Chúng xảy ra giữa hai người làm việc trong tổ chức, bởi vì họ có quan điểm khác nhau về cùng một suy nghĩ, mục tiêu hoặc chủ đề.

Nó có thể xảy ra giữa công bằng hoặc giữa sếp và cấp dưới, và những người trong cùng một nhóm hoặc từ các nhóm khác nhau có thể tham gia.

Chúng phát sinh vì nhiều nguyên nhân: khác biệt về tính cách hoặc phong cách, các vấn đề cá nhân hoặc gia đình, thậm chí cả các yếu tố tổ chức như lãnh đạo, quản lý và ngân sách.

Trong nhóm

Chúng xuất hiện trong cùng một nhóm và có thể được tạo ra bởi nhiều nguyên nhân. Một ví dụ có thể là mối quan hệ giữa các thành viên cũ và nhân viên mới, tạo ra sự khác biệt giữa kỳ vọng của người lao động về cách được đối xử và thực tế mà họ nhận thấy.

Các nguyên nhân như giao tiếp kém, cạnh tranh nội bộ, khác biệt về giá trị và sở thích, nguồn lực khan hiếm và xung đột cá tính cũng đóng một vai trò.

Liên nhóm

Nó xuất hiện giữa hai hoặc nhiều nhóm của cùng một tổ chức và có thể do sự khác biệt về mức độ ưu tiên của mỗi nhóm làm việc, khả năng tiếp cận các nguồn lực hạn chế, quyền kiểm soát mà một số nhóm nhất định muốn thực hiện đối với những nhóm khác, v.v.

Ở đây có thể xảy ra căng ngang do cạnh tranh giữa các chức năng; ví dụ, bộ phận bán hàng vs. sản xuất một. Cũng có thể có một sự căng thẳng theo chiều dọc do sự cạnh tranh giữa các cấp bậc; ví dụ như việc quản lý hành chính đối với người đứng đầu văn phòng.

Nguyên nhân chung

Cuộc đụng độ vai trò

Nó đề cập đến khi một cá nhân có nhiều vai trò trong tổ chức hoặc khi chúng không được xác định rõ ràng. Nếu không xác định rõ ai là người chịu trách nhiệm cho một nhiệm vụ hoặc dự án, nó sẽ tạo ra xung đột.

Hành vi hung hăng hoặc thụ động

Loại hành vi này có hại cho nhóm vì nó có thể tạo ra một môi trường thù địch và vô hiệu hóa mọi nỗ lực làm việc theo nhóm.

Lãng mạn văn phòng

Những cáo buộc về chủ nghĩa thiên vị có thể nảy sinh, đặc biệt nếu đó là mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên của anh ta.

Thiếu nguồn

Không đủ nguồn lực như thời gian, tiền bạc và vật liệu có thể thúc đẩy xung đột, khi các thành viên của công ty cạnh tranh với nhau để có được chúng.

Giao tiếp can thiệp

Khi một nhân viên yêu cầu thông tin từ người khác và anh ta không đáp ứng đầy đủ, thông tin không đáng tin cậy sẽ được tạo ra.

Các giai đoạn chung

Xung đột tiềm ẩn

Ở giai đoạn này, có những yếu tố có thể trở thành tác nhân gây ra xung đột.

Mọi người có những ý tưởng, giá trị, tính cách và nhu cầu khác nhau, điều này có thể tạo ra những tình huống mà những người khác không đồng ý. Bản thân điều này không phải là vấn đề, trừ khi xảy ra tranh chấp để phơi bày những khác biệt này.

Nổi lên

Ở giai đoạn này, xung đột bắt đầu bùng phát do các bên liên quan nhận ra rằng họ khác nhau về quan điểm về một vấn đề nhất định, gây ra căng thẳng và bất hòa.

Leo

Nếu các bên liên quan không thể đạt được giải pháp, xung đột có thể leo thang và ngày càng gay gắt. Điều này có thể thu hút nhiều người hơn và lôi kéo họ tham gia, làm gia tăng sự căng thẳng, tạo ra phe phái bên này hay bên kia.

Trì trệ

Trong giai đoạn này, cuộc đối đầu đã vượt quá tầm kiểm soát đến mức không ai trong số những người tham gia sẵn sàng rút lui khỏi vị trí của họ và mỗi bên đều khẳng định rằng niềm tin của họ là đúng.

Đàm phán

Tại một thời điểm trong quá trình này, một hoặc nhiều người có liên quan đến xung đột nhận ra sự cần thiết phải tìm ra lối thoát. Trong giai đoạn này, các bên bắt đầu thương lượng và cân nhắc tìm ra giải pháp.

Độ phân giải

Sau khi lắng nghe quan điểm của từng người liên quan, những người tham gia đôi khi có thể đi đến giải pháp cho vấn đề mà họ gặp phải.

Đối chiếu

Nếu các bên đạt được một giải pháp, thì cần phải sửa chữa các mối quan hệ có thể đã bị tổn hại trong cuộc xung đột.

Thí dụ

Marta là một nhà phân tích xuất sắc, người làm việc trong khu vực mua hàng của một công ty sản xuất, theo lệnh của trưởng bộ phận đó.

Khi bắt đầu làm việc, anh ấy quan sát thấy những nhân viên còn lại không tuân theo quy tắc làm việc, điều này khiến anh ấy phiền lòng vì nó cản trở anh ấy thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả.

Thêm vào đó, vợ của chủ sở hữu đã đưa ra ý kiến ​​của mình và can thiệp vào công việc của anh ta, mặc dù cô ấy không làm việc cho công ty. Ban đầu cô có quan hệ nghề nghiệp tốt với sếp, nhưng sau đó họ trở nên căng thẳng vì cô phàn nàn về sự can thiệp của chủ công ty.

Trong một cuộc họp, Marta không kiểm soát được bản thân và đã tranh cãi gay gắt với sếp của mình; môi trường không thoải mái này ngày càng trở nên gay gắt. Cô ấy cảm thấy rằng công việc của mình không được đánh giá cao hoặc không được công nhận, đó là lý do tại sao cô ấy không cảm thấy an toàn khi tiếp tục làm việc trong công ty.

Tất cả những tình huống này khiến anh ta có một bức tranh tâm sự với cả ông chủ của mình và với các chủ sở hữu của công ty.

Giải quyết xung đột

Trước xung đột giữa các cá nhân này, chủ sở hữu và người quản lý Nhân sự quyết định can thiệp. Họ tổ chức các chiến lược tập trung vào lòng tự trọng, sơ đồ khu vực làm việc, xác định vai trò và trách nhiệm, và giao tiếp quyết đoán.

Marta đang học cách phát triển các hành vi quyết đoán và giao tiếp hiệu quả. Bạn cũng đang học cách đặt giới hạn.

Trong bộ phận làm việc đã có một sơ đồ tổ chức, trong đó từng vị trí với các vai trò tương ứng được xác định rõ ràng. Các cuộc tranh cãi đã giảm đáng kể và môi trường làm việc không còn thù địch.

Người giới thiệu

1. Wikipedia (2018). Xung đột tổ chức. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Biệt ngữ kinh doanh (2018). Xung đột tổ chức. Lấy từ: businessjargons.com.
3. George N. Root (2018). Nguyên nhân của Xung đột tổ chức. Doanh nghiệp nhỏ - Chron. Lấy từ: smallbusiness.chron.com.
4. Ruth Mayhew (2018). Các loại xung đột tổ chức. Lấy từ bizfluent.com.
5. Ebrary (2018). Các giai đoạn trong Quy trình Xung đột (hoặc) Xung đột. Lấy từ: ebrary.net.
6. Miranda Brookins (2018). Tám giai đoạn của xung đột. Doanh nghiệp nhỏ - Chron. Lấy từ: smallbusiness.chron.com.