CHẨN ĐOÁN TỔ CHỨC: MÔ HÌNH, KỸ THUẬT, VÍ DỤ - DUDAS - 2026

Các chẩn đoán tổ chức là một cách hiệu quả để xem một tổ chức để xác định khoảng cách giữa hiện tại và hiệu quả mong muốn, và làm thế nào bạn có thể đạt được mục tiêu của mình. Việc chẩn đoán có thể được giới hạn trong một nhóm, một dự án hoặc một công ty nói chung.

Đây là một quá trình bao gồm ba bước: thâm nhập công khai vào hệ thống con người, thu thập dữ liệu hợp lệ về các trải nghiệm khác nhau và cung cấp phản hồi cho hệ thống để thúc đẩy hiệu suất của công ty. Nó là một cách tiếp cận có cấu trúc nhằm đánh giá hoạt động và hiệu quả của một tổ chức.

Trong mọi trường hợp, nó hoạt động theo cùng một cách: đầu tiên, việc đánh giá tổ chức được thực hiện bằng các phương pháp khác nhau (phỏng vấn, khảo sát, quan sát, v.v.) và các nguồn thông tin khác nhau (nhân viên, lãnh đạo, khách hàng, nhà cung cấp), nhằm để có hình ảnh cụ thể nhất có thể.

Bước tiếp theo là so sánh tình trạng thực tế của một tình huống với kết quả mong muốn và xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể. Các hoạt động sẽ được thực hiện được ưu tiên và thực hiện.

Trong những năm gần đây, chẩn đoán tổ chức đã phát triển từ một kỹ thuật được sử dụng như một phần của quá trình phát triển tổ chức thành một kỹ thuật quan trọng của riêng nó.

Mục tiêu của chẩn đoán là xác định các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt. Đồng thời xác định nguyên nhân của nó để ban lãnh đạo có thể hoạch định giải pháp.

Kể từ những ngày đầu phát triển tổ chức, chẩn đoán đã từ một phương pháp tiếp cận hành vi thuần túy trở thành một chẩn đoán chiến lược và toàn diện trong kinh doanh, và từ việc xem xét các can thiệp của con người một cách riêng biệt sang khám phá các tương tác của mọi người trong bối cảnh mà họ hoạt động.

Việc chẩn đoán hiệu quả văn hóa tổ chức và các điểm mạnh và điểm yếu của cơ cấu và hoạt động là rất quan trọng đối với bất kỳ can thiệp phát triển tổ chức thành công nào.

Mô hình chẩn đoán tổ chức

Nhiều chuyên gia sử dụng các mô hình được phát triển bởi các nhà tư vấn và nhà nghiên cứu có kinh nghiệm, những người đã áp dụng nó để hướng dẫn các cuộc điều tra của họ.

Các mô hình này chỉ rõ các đặc điểm của tổ chức đã được chứng minh là quan trọng trong quá khứ. Các mô hình tiêu chuẩn hóa cũng giúp các nhà tư vấn duy trì tính nhất quán giữa các dự án.

Thật không may, làm việc với các mô hình có sẵn có nguy cơ tạo ra nhiều dữ liệu khó diễn giải. Tương tự như vậy, không giải quyết được những thách thức và vấn đề quan trọng đối với tổ chức và không phản ánh các đặc điểm khác biệt của tổ chức.

Để tránh những hạn chế này, các nhà tư vấn điều chỉnh các mô hình tiêu chuẩn hóa cho phù hợp với tổ chức và hoàn cảnh của nó.

Mô hình chẩn đoán của tổ chức có thể nằm trong hệ thống mở hoặc hệ thống đóng.

Mô hình hệ thống mở

Mô hình hệ thống mở gợi ý rằng tất cả các thành phần trong tổ chức đều có mối quan hệ với nhau. Do đó, thay đổi một thành phần sẽ có ảnh hưởng đến các thành phần khác.

Các mô hình hệ thống mở cũng xem xét thêm môi trường bên ngoài của tổ chức và tính đến ảnh hưởng của nó đối với các quyết định và thay đổi.

Điều này làm nảy sinh ý tưởng rằng tổ chức là một tập hợp các nhiệm vụ, chức năng lãnh đạo, thay đổi và ra quyết định vô cùng phức tạp.

Mặc dù sự phức tạp này là quá lớn để xem xét tất cả cùng một lúc, nhưng mô hình hệ thống mở hỗ trợ khái niệm rằng tổng thể mạnh hơn và hiệu quả hơn so với từng thành phần riêng lẻ.

Phản hồi

Mô hình hệ thống mở rất thú vị vì nó hỗ trợ một vòng phản hồi liên tục trong suốt quá trình.

Các đầu vào như thông tin và vốn con người, các biến đổi như các thành phần xã hội và công nghệ, và các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ và vốn tri thức) được xem xét trong bối cảnh của môi trường bên ngoài mà tổ chức hoạt động.

Trong mỗi danh mục này, có phản hồi liên tục, phục vụ cho việc thúc đẩy tổ chức tiến lên. Nó cũng phục vụ để trả lại nó, để suy nghĩ lại các khái niệm hoặc ý tưởng không hoạt động và cần được cải thiện.

Điều này tương tự như ý tưởng khuyến khích thử và sai: thử nhiều thứ và giữ lại những gì hiệu quả. Truyền thông có thể được coi là một thành phần quan trọng trong mô hình này, nhằm đảm bảo phản hồi hiệu quả và kịp thời.

Mô hình hệ thống kín

Mô hình hệ thống khép kín không đề cao tính linh hoạt và khả năng thích ứng, vì nó hoàn toàn bỏ qua môi trường bên ngoài và tập trung hoàn toàn vào các thành phần bên trong.

Hiện tại, bỏ qua các lực lượng bên ngoài là dấu hiệu của một tổ chức yếu kém, có thể gặp khủng hoảng hoặc thất bại, bởi vì tổ chức đó sẽ không được chuẩn bị đầy đủ để đối mặt với những thay đổi phát sinh.

Ngoài ra, các mô hình hệ thống khép kín hỗ trợ khái niệm làm mọi thứ đúng cách.

Điều này hạn chế sự phát triển của tổ chức và các thành viên trong nhóm, vì nó không thúc đẩy bất kỳ hình thức phát triển nào hoặc khuyến khích tổ chức học tập, điều này một lần nữa bắt buộc trong thế giới đang thay đổi ngày nay.

Kỹ thuật

Phương pháp chẩn đoán

Có nhiều cách để phân tích và chẩn đoán các tổ chức và các hiện tượng của chúng. Sau đây là các phương pháp được sử dụng thường xuyên nhất:

- Bảng câu hỏi.

- Phỏng vấn.

- Quan sát.

- Phân tích hồ sơ, thông tư, báo cáo đánh giá và các tài liệu tổ chức khác.

- Phân tích dữ liệu từ các tổ chức và từ các đơn vị khác nhau.

- Nhóm nhiệm vụ và nhóm nhiệm vụ.

- Hội thảo để xác định vấn đề / giải quyết vấn đề.

- Các chương trình hội thảo, chuyên đề và đào tạo.

- Đăng ký và kiểm tra các sự cố quan trọng.

Quy trình chung

Quy trình sử dụng công cụ chẩn đoán tổ chức trước tiên phải hiểu tổ chức và ngành mà bạn đang làm việc.

Nghiên cứu sau đó được tiến hành và các thành viên trong ngành được phỏng vấn. Các câu hỏi có cấu trúc được tạo ra để phỏng vấn một số thành viên chủ chốt của tổ chức để được chẩn đoán.

Nó cũng là việc có mặt tại văn phòng và hành lang của tổ chức để quan sát một số khía cạnh tổ chức đang được tiến hành.

Từ đó nó chuyển sang tài liệu, đây là một quá trình khá đơn giản và dễ hiểu để phân chia thông tin đã được nghe, ghi nhận và quan sát trong mô hình chẩn đoán tổ chức.

Kỹ thuật can thiệp

Với chẩn đoán tổ chức, các tổ chức trở nên hiệu quả hơn bằng cách thúc đẩy giảm bớt sự khác biệt giữa quyền lực và địa vị. Cũng trong giao tiếp cởi mở, trong việc ra quyết định có sự tham gia, trong sự hợp tác, đoàn kết và phát triển tiềm năng con người của các thành viên.

Để thúc đẩy sự thay đổi và phát triển, các nhà tư vấn phát triển tổ chức đã phát triển một loạt các kỹ thuật can thiệp. Dưới đây là tóm tắt về những can thiệp này, được nhóm lại theo một phần của hệ thống tổ chức mà chúng được chỉ đạo trực tiếp nhất.

nguồn nhân lực

Sự thay đổi hoặc lựa chọn các kỹ năng, thái độ và giá trị thông qua các chương trình và khóa học đào tạo, tuyển dụng, lựa chọn, tư vấn, bố trí và quản lý căng thẳng và các chương trình duy trì sức khỏe

Hành vi và quy trình

Những thay đổi trong quy trình tương tác, chẳng hạn như ra quyết định, lãnh đạo và giao tiếp, thông qua đào tạo, xây dựng nhóm, tham vấn quy trình và sự can thiệp của bên thứ ba để giải quyết xung đột.

Phản hồi dữ liệu khảo sát để tự chẩn đoán và lập kế hoạch hành động.

Cơ cấu tổ chức và công nghệ

Thiết kế lại công việc, thủ tục hành chính, cơ chế khen thưởng, phân công lao động, cơ chế phối hợp và quy trình làm việc.

Mục tiêu, chiến lược và văn hóa tổ chức

Thúc đẩy việc làm rõ các mục tiêu và xây dựng chiến lược thông qua các hội thảo và bài tập. Tạo điều kiện liên kết hợp tác giữa các tổ chức. Kiểm tra và thay đổi văn hóa doanh nghiệp (giá trị, chuẩn mực và niềm tin).

Thí dụ

Chẩn đoán tổ chức là một hình thức can thiệp, vì nó làm gián đoạn các hoạt động thường ngày của tổ chức. Nó có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của các thành viên về sự thay đổi và nó có thể ảnh hưởng đến cách họ nghĩ về bản thân và tổ chức của họ.

Trường hợp của NASA

Một phân tích có thể được thực hiện về nỗ lực của NASA trong việc thực hiện đổi mới mở, đó là chia sẻ ý tưởng và giải quyết vấn đề với các tổ chức khác trên thế giới, để đối phó với việc cắt giảm ngân sách của họ. Hệ thống nhân sự của bạn có thể được định nghĩa như sau:

- Một công việc không có cấu trúc: nhiều dự án chạy cùng lúc.

- Không có quy trình xác định cách thức hoặc điều gì cần nghiên cứu trong các dự án.

- Có hệ thống phân cấp và quy trình rõ ràng, cho phép thành công trong một lĩnh vực cần nhiều chuyên môn.

- Cung cấp phương pháp thực hiện các nhiệm vụ dựa trên việc ai muốn làm việc gì, bộ kỹ năng hoạt động, v.v.

- Văn hóa không sa thải người khác.

- Nhiều nhà thầu trong văn phòng, những người đầu tiên bị sa thải trong thời gian cắt giảm ngân sách.

- Các thành viên trong nhóm đối xử rất tốt.

- Mức lương thưởng thấp, mặc dù điều này không ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Mọi người muốn ở đó và vì vậy họ chấp nhận mức lương thấp hơn.

- Nhân viên nghĩ về NASA như một nhà tuyển dụng ưu việt, bởi vì nó cho phép mọi người đổi mới và đóng góp vào một ý tưởng mới, hoặc điều gì đó chưa được thực hiện trước đây.

Các can thiệp được thực hiện

Trong trường hợp này, tổ chức đã không mua ý tưởng đổi mới mở. Đây là một dự án được thiết kế để tiếp tục đạt được kết quả chất lượng của NASA. Cần có sự hợp tác bên ngoài từ NASA, do những thay đổi của môi trường bên ngoài, dẫn đến việc cắt giảm ngân sách.

Các biện pháp can thiệp như các buổi đào tạo, cơ hội phản hồi, phần thưởng khi tham gia vào đổi mới mở đã được giới thiệu. Một danh sách kiểm tra cũng được tạo ra để NASA có thể sử dụng được đổi mới mở.

Tất cả những biện pháp can thiệp này được thực hiện bởi các tác nhân thay đổi trong trường hợp của NASA cuối cùng đã có tác dụng hòa giải những xung đột được tạo ra bởi nguồn lực giảm dần, sự lo lắng về sự tồn tại, động lực giảm sút và khả năng chống lại sự thay đổi.

Các biện pháp can thiệp thích hợp, chẳng hạn như làm việc để gắn tầm nhìn của công ty với thực tế hoạt động hàng ngày, có thể được sử dụng để hòa giải và thu được kết quả tích cực khi có xung đột.

Người giới thiệu

1. Wikipedia, bách khoa toàn thư miễn phí (2018). Chẩn đoán tổ chức. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Chẩn đoán và Phát triển Tổ chức. RapidBi. Lấy từ: quickbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Chẩn đoán tổ chức: Những gì bạn cần biết và tại sao các tổ chức cần sự trợ giúp của chúng tôi. CPHR Manitoba. Lấy từ: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Khi nào người ta nên hoàn thành một chẩn đoán về tổ chức? Lấy từ: audacium.com.
5. Harrison (2004). Chẩn đoán: Cách tiếp cận và Phương pháp Chương 1 (PDF). Lấy từ: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Chẩn đoán tổ chức Unit 8: công cụ và kỹ thuật (PDF). Lấy từ: egyankosh.ac.in.