CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN: LỊCH SỬ, LÝ THUYẾT, CÁC GIAI ĐOẠN VÀ VÍ DỤ - DUDAS - 2026

Các chất lượng toàn diện quản lý (Tổng quản lý chất lượng) bao gồm những nỗ lực của toàn bộ một tổ chức để cài đặt và tạo ra một khí hậu vĩnh viễn nơi người lao động tiếp tục cải thiện khả năng của họ để cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng tìm thấy một giá trị cụ thể.

Đó là quá trình liên tục nhằm giảm hoặc loại bỏ các sai sót trong sản xuất, đơn giản hóa việc quản lý chuỗi cung ứng, cải thiện trải nghiệm của khách hàng và đảm bảo nhân viên được cập nhật chương trình đào tạo của họ.

Nguồn: pixabay.com

Trọng tâm của quá trình này là nâng cao chất lượng sản phẩm của tổ chức, bao gồm cả hàng hóa và dịch vụ, thông qua cải tiến liên tục các hoạt động nội bộ.

Chất lượng toàn diện nhằm yêu cầu tất cả các bên tham gia vào quá trình sản xuất phải chịu trách nhiệm về chất lượng tổng thể của sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng.

Nó được phát triển bởi William Deming, một nhà tư vấn quản lý có tác động lớn đến sản xuất của Nhật Bản. Mặc dù chất lượng tổng thể có nhiều điểm chung với quá trình cải tiến Six Sigma, nhưng nó không giống nhau.

Những đặc điểm chính

Chất lượng toàn diện tập trung vào việc đảm bảo rằng các quy định nội bộ và tiêu chuẩn quy trình giảm thiểu sai sót. Mặt khác, Six Sigma tìm cách giảm thiểu các khiếm khuyết.

"Total" nhấn mạnh rằng tất cả các bộ phận khác ngoài sản xuất, chẳng hạn như kế toán và tài chính, bán hàng và tiếp thị, thiết kế và kỹ thuật, đều phải cải thiện hoạt động của họ.

Các giám đốc điều hành được yêu cầu chủ động quản lý chất lượng thông qua tài trợ, đào tạo, bố trí nhân sự và thiết lập mục tiêu.

Mặc dù không có cách tiếp cận được chấp nhận rộng rãi, các nỗ lực về chất lượng tổng thể chủ yếu dựa vào các công cụ và kỹ thuật kiểm soát chất lượng đã phát triển trước đây.

Chất lượng toàn diện đã nhận được sự chú ý rộng rãi vào cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, trước khi bị lu mờ bởi ISO 9000, Lean Manufacturing và Six Sigma.

Lịch sử

Kiểm tra

Năm 1911, Frederick Taylor xuất bản Các nguyên tắc quản lý khoa học. Một trong những khái niệm của Taylor là các nhiệm vụ được xác định rõ ràng và được thực hiện trong các điều kiện tiêu chuẩn.

Kiểm tra là một trong những nhiệm vụ này và nhằm đảm bảo rằng không có sản phẩm bị lỗi nào rời khỏi nhà máy. Một ý tưởng quan trọng xuất hiện từ việc kiểm tra là ngăn ngừa các khuyết tật, dẫn đến kiểm soát chất lượng.

QA

Nó được giới thiệu để phát hiện và giải quyết các vấn đề dọc theo dây chuyền sản xuất để tránh sản xuất các sản phẩm lỗi.

Lý thuyết thống kê đóng một vai trò quan trọng trong lĩnh vực này. Trong những năm 1920, W. Shewhart đã phát triển việc áp dụng các phương pháp thống kê để quản lý chất lượng.

Ông đã chỉ ra rằng một sự thay đổi trong quá trình sản xuất dẫn đến một sự thay đổi trong sản phẩm. Do đó, bằng cách loại bỏ các biến thể trong quá trình, sẽ có một tiêu chuẩn tốt cho sản phẩm cuối cùng.

Chất lượng tại Nhật Bản

Vào những năm 1940, các sản phẩm của Nhật Bản bị cho là kém chất lượng. Các nhà lãnh đạo công nghiệp Nhật Bản đã nhận ra vấn đề này và tìm cách sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.

Họ đã mời một số chuyên gia chất lượng, như Deming, Juran và Feigenbaum để học cách đạt được mục tiêu này. Họ đã làm theo lời khuyên của họ và vào những năm 1950, kiểm soát chất lượng đã phát triển nhanh chóng, trở thành chủ đề chính của quản lý Nhật Bản.

Các vòng tròn chất lượng bắt đầu vào đầu những năm 1960. Đây là những nhóm người lao động thảo luận về những cải tiến tại nơi làm việc, trình bày ý tưởng của họ với cấp quản lý.

Một kết quả của vòng tròn chất lượng là động lực của nhân viên. Các công nhân cảm thấy họ được tham gia và cũng được lắng nghe.

Một kết quả khác là ý tưởng cải thiện không chỉ chất lượng sản phẩm mà còn tất cả các khía cạnh tổ chức. Đây là sự khởi đầu của ý tưởng chất lượng tổng thể.

Chất lượng tổng

Thuật ngữ "chất lượng tổng thể" được sử dụng lần đầu tiên vào năm 1969 trong một bài báo của Feigenbaum tại hội nghị quốc tế đầu tiên về kiểm soát chất lượng ở Tokyo.

Ishikawa cũng thảo luận về "kiểm soát chất lượng toàn diện" ở Nhật Bản. Theo giải thích của ông, điều đó có nghĩa là kiểm soát chất lượng trong toàn công ty, liên quan đến tất cả mọi người từ lãnh đạo cao nhất đến công nhân.

Tổng quản lý chất lượng

Trong những năm 1980 và 1990, chất lượng tổng thể bắt đầu, còn được gọi là Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Các công ty phương Tây bắt đầu đưa ra các sáng kiến ​​chất lượng của riêng họ.

Giải thưởng về chất lượng và mô hình xuất sắc

Năm 1988, Giải thưởng Malcolm Baldrige được phát triển tại Hoa Kỳ. Nó đại diện cho mô hình quản lý chất lượng được xác định rõ ràng và được quốc tế công nhận đầu tiên.

Năm 1992, một mô hình tương tự đã được phát triển bởi Tổ chức Quản lý Chất lượng Châu Âu. Mô hình xuất sắc này là khuôn khổ cho Giải thưởng Chất lượng Châu Âu.

Lý thuyết và nguyên tắc của chất lượng toàn diện

Tập trung vào khách hàng

Khi sử dụng TQM, điều quan trọng nhất cần nhớ là chỉ có khách hàng mới xác định được mức độ chất lượng.

Chỉ có khách hàng mới xác định được bằng cách đánh giá hoặc đo lường mức độ hài lòng của mình nếu những nỗ lực đó đã góp phần cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Sự tham gia của người lao động

Nhân viên là khách hàng nội bộ của một tổ chức. Do đó, sự tham gia của nhân viên vào việc phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức quyết định phần lớn đến chất lượng của họ.

Một nền văn hóa phải được tạo ra trong đó nhân viên cảm thấy họ được tham gia vào tổ chức và với các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức.

Tập trung vào quy trình

Quản lý quá trình là một phần cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện. Các quy trình là nguyên tắc chỉ đạo và mọi người hỗ trợ các quy trình này dựa trên các mục tiêu cơ bản, gắn với sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty.

Hệ thống tích hợp

Điều quan trọng là phải có một hệ thống tổ chức tích hợp và cũng có thể được mô hình hóa.

Ví dụ, ISO 9000 hoặc hệ thống chất lượng của công ty để hiểu và quản lý chất lượng sản phẩm của tổ chức.

Cách tiếp cận chiến lược và hệ thống

Một kế hoạch chiến lược phải bao gồm việc tích hợp và phát triển chất lượng, bên cạnh sự phát triển hoặc dịch vụ của một tổ chức.

Ra quyết định dựa trên sự kiện

Việc ra quyết định trong tổ chức chỉ nên dựa trên sự kiện chứ không phải dựa trên ý kiến, chẳng hạn như sở thích và cảm xúc cá nhân. Dữ liệu phải hỗ trợ quá trình ra quyết định này.

Giao tiếp

Chiến lược truyền thông cần được xây dựng sao cho phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức.

Chiến lược này bao gồm, ở tất cả các cấp trong tổ chức, các kênh giao tiếp, năng lực đo lường hiệu quả, cơ hội, v.v.

Cải tiến liên tục

Bằng cách sử dụng các công cụ đo lường phù hợp, và tư duy đổi mới và sáng tạo, các đề xuất cải tiến liên tục sẽ được khởi xướng và thực hiện để tổ chức có thể phát triển lên một mức chất lượng cao hơn.

Các giai đoạn của chất lượng

Thực tiễn đã chỉ ra rằng có một số giai đoạn cơ bản góp phần triển khai thành công chất lượng toàn diện trong một tổ chức. Các giai đoạn này là:

Làm rõ tầm nhìn

Nếu một công ty muốn được biết đến với chất lượng của mình, nó phải bắt đầu bằng việc xác định "chất lượng". Việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có bị lỗi không? Đó có phải là lợi tức đầu tư cao hơn cho khách hàng không?

Xác định thành công

Các sáng kiến ​​chất lượng tổng thể phải có thể hành động và đo lường được. Xác định các yếu tố thành công quan trọng, chẳng hạn như sự hài lòng của khách hàng và thị phần, cho phép các công ty điều chỉnh các hành động của họ với các mục tiêu của họ.

Thu hút mọi người

Tại TQM, sự hài lòng của khách hàng không chỉ giới hạn ở một bộ phận. Nó cũng không phải là trách nhiệm duy nhất của quản lý. Tất cả nhân viên đều đóng góp cho sự nghiệp.

Các công ty nên thông báo cho nhân viên về vai trò của họ và thu hút ý kiến ​​đóng góp của họ trước khi lên kế hoạch cho bất kỳ cách tiếp cận nào.

Lập kế hoạch tiếp cận

Sau khi một công ty quyết định về cải tiến mong muốn, chẳng hạn như tăng điểm hài lòng của khách hàng, công ty sẽ thực hiện các bước như:

- Xác định rõ vấn đề: khách hàng không hài lòng.

- Thu thập dữ liệu liên quan: phản hồi khảo sát khách hàng trong ba tháng gần nhất.

- Tìm nguyên nhân sâu xa: Khách hàng chờ đợi quá lâu trên điện thoại để được phục vụ.

Làm việc

Chất lượng toàn diện giúp bạn giải quyết các vấn đề một cách có hệ thống và cũng nắm bắt cơ hội bằng cách làm theo các bước sau:

- Xây dựng giải pháp: Tự động định tuyến cuộc gọi đến đại diện dịch vụ khách hàng khả dụng tiếp theo.

- Chọn số đo: thời gian chờ đợi của khách hàng.

- Thực hiện thay đổi: Bắt đầu định tuyến cuộc gọi tự động.

Kiểm tra kết quả

Các công ty có thể đánh giá hiệu quả của các sáng kiến ​​TQM của họ bằng cách so sánh dữ liệu trước và sau khi thay đổi.

Nếu định tuyến cuộc gọi tự động đến đại diện dịch vụ khả dụng tiếp theo thành công, thì công ty sẽ thấy thời gian chờ ngắn hơn cho khách hàng. Điểm hài lòng cũng sẽ tăng lên.

Hành động dựa trên những phát hiện

Một công ty có thể thu được lợi ích lâu dài bằng cách ghi lại kết quả của các sáng kiến ​​TQM thành công và chia sẻ chúng trong toàn tổ chức.

Cải tiến hệ thống hóa

Quy trình được sử dụng để tăng điểm hài lòng của khách hàng cũng có thể được áp dụng cho các vấn đề khác, dựa trên các bài học kinh nghiệm.

Ví dụ

-Công ty Ford Motor

Tại Ford Motor Company, khẩu hiệu của ông là "Ford Has a Better Idea." Vào những năm 1980, khi thực hành chất lượng tổng thể được phổ biến rộng rãi, khẩu hiệu "Chất lượng là công việc số 1" càng có ý nghĩa hơn.

Khi Total Quality lần đầu tiên được sử dụng tại Ford, nó được bắt đầu thông qua một liên doanh.

Bằng cách hợp tác với ChemFil, một bộ phận của PPG Industries, Ford muốn sản xuất các sản phẩm chất lượng tốt hơn, với môi trường làm việc ổn định cho lực lượng lao động, quản lý hiệu quả và lợi nhuận.

Trong suốt những năm 1990, "Chất lượng là công việc số 1" đã trở thành "Con người Chất lượng, Sản phẩm Chất lượng."

Với nhà cung cấp sơn ChemFil, quy trình sơn đã được phát triển, do đó đảm bảo rằng một sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ chuyển thành thành công về mặt tài chính.

TQM có nghĩa là các quy trình được tuân thủ nghiêm ngặt ở tất cả các cấp độ sản xuất, không ngừng được phát triển và cải tiến, chủ yếu thông qua các cuộc khảo sát về sự hài lòng của khách hàng.

TQM tại Ford

Tổng chất lượng đã thay đổi Ford lãng phí và thiếu chất lượng ở nhiều cấp độ. Bắt đầu từ năm 2008, tỷ lệ sửa chữa bảo hành của Ford đã giảm 60%.

Quá trình phân tích thiết kế và kỹ thuật có thể làm nảy sinh các vấn đề mà trước đây sẽ không xuất hiện cho đến khi sản phẩm được tung ra thị trường.

Hệ thống chất lượng của công ty rất quan trọng để xác định và cũng như khắc phục các vấn đề trong cơ sở sản xuất.

Nó được thực hiện ở mọi nhà máy, bao gồm các nhóm kỹ sư, quản lý nhà máy và chuyên gia sản xuất đa chức năng, tất cả đều là những chuyên gia giải quyết vấn đề.

-Mercadona

Mercadona là một ví dụ nổi bật về quản lý chất lượng toàn diện, bởi vì công ty đã phát triển mô hình với một loạt các đặc điểm thực tế là duy nhất.

Quá trình biến đổi

Năm 1981, Juan Roig, con trai của người sáng lập công ty, nắm quyền kiểm soát công ty, biến nó từ một chuỗi nhỏ ở Valencia, thành một công ty lớn.

Sự mở rộng này đồng thời với sự tăng trưởng toàn cầu của lĩnh vực siêu thị ở Tây Ban Nha. Sự tăng trưởng này sau đó đã thu hút các đối thủ khác từ Châu Âu vào Tây Ban Nha.

Trong những năm 1990, lĩnh vực siêu thị ở Tây Ban Nha tập trung trong các chuỗi do các công ty đa quốc gia nước ngoài điều hành. Do đó, cạnh tranh tăng lên và biên lợi nhuận thu hẹp.

Để đối mặt với tình hình này, Mercadona đã điều chỉnh giá trả cho các nhà cung cấp, đồng thời thực hiện các chiến dịch quảng cáo để quảng bá sản phẩm của mình. Tuy nhiên, cách làm này không mang lại kết quả như mong đợi.

Tìm cách thay đổi tất cả các động lực của ngành, năm 1993 Roig quyết định thực hiện mô hình quản lý chất lượng tổng thể. Chiến lược kinh doanh của Mercadona được tóm tắt trong phương châm: “Giá luôn thấp”.

Thực hiện chất lượng toàn diện

Mercadona đã giảm chi phí quảng cáo, hủy mọi lời chào hàng và hứa sẽ luôn bán với giá thấp.

Anh bắt đầu thay đổi mối quan hệ với các nhà cung cấp, từ một nhà đàm phán khó tính trở thành một công ty trung thành với các nhà cung cấp của mình.

Ban lãnh đạo tin rằng mô hình TQM là chìa khóa để có được con số tăng trưởng hàng năm 25,2% và kết quả tài chính ấn tượng của công ty.

khách hàng

Mercadona đã định hướng toàn bộ mô hình kinh doanh của mình hướng tới sự hài lòng toàn diện của khách hàng. Vì vậy, vai trò của lãnh đạo và toàn bộ tổ chức là phục vụ khách hàng.

Thực hiện theo chính sách giá thấp, loại bỏ giảm giá và khuyến mãi. Anh ta cũng duy trì một cuộc đối thoại liên tục với khách hàng.

Chất lượng

Thay vì cung cấp một số lượng lớn các nhãn hiệu, nó tìm cách đáp ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.

Công ty lựa chọn và giới thiệu sản phẩm dựa trên chất lượng và giá cả thấp. Điều này đảm bảo tính xác thực của nội dung, nơi xuất xứ và ngày hết hạn.

Lực lượng lao động

Lực lượng lao động của Mercadona là một trụ cột khác của mô hình TQM. Đó là việc khiến người lao động thích nghi với môi trường làm việc mà chất lượng là ưu tiên hàng đầu.

Trước khi bắt đầu công việc, họ được đào tạo 9 tuần về mô hình TQM và về văn hóa của Mercadona.

Người giới thiệu

1. Wikipedia, bách khoa toàn thư miễn phí (2018). Tổng quản lý chất lượng. Lấy từ: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). Quản lý chất lượng toàn diện - TQM. Lấy từ: investmentopedia.com.
3. Van Vliet (2009). Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Công cụ Lấy từ: toolshero.com.
4. Bpir (2018). Lịch sử chất lượng. Lấy từ: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Công ty Ford Motor và Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM): Lịch sử. Lấy từ: brighthubpm.com.
6. Đại học Wharton của Pennsylvania (2008). Đối với Mercadona, Siêu thị hàng đầu của Tây Ban Nha, TQM đã là một khoản đầu tư xuất sắc. Lấy từ: knowledge.wharton.upenn.edu.
7. Jim Molis (2018). Các bước trong Quản lý Chất lượng Toàn diện. Bizfluent. Lấy từ: bizfluent.com.